前阿里“定海神针”俞朝翎亲授:风口退去、红

未知 2019-09-10 21:23

  加速课堂·组织管理

  杀手锏: 战略制定、目标管理

  杀手锏指数:☆☆☆☆

  可复制指数:☆☆☆☆

  当风口退去、红利耗尽,如何维持增长成为企业面临的最大困惑。

  面对时间窗口与试错空间双重收紧,创业者需要更快速、更精准地找到业绩、组织、战略、模式、市场等关键因素背后的重构逻辑、次序与方法。

  而像亚马逊、星巴克、阿里巴巴等很多大企业都经历过这种“生死时刻”,他们能够创造新的增长曲线的原因,就在于拥有一套能够根据要素变化而做出反馈的增长体系,通过战略与组织上的有效调节,迅速摆脱僵局。

  那么,创业者该如何打造一套属于自己的增长体系?

  俞朝翎被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。从普通员工到铁军主帅,13年一线战斗+幕后操盘的经历,造就了他在企业增长上的非凡手感。任职13年间,亲身经历并参与了中供铁军从建立到发展再到辉煌的全过程,是阿里巴巴中供铁军的重要见证者、建设者极速体育奠基人。而他率领的中供铁军被马云称为是“最有阿里味儿”的。

  日前,在黑马酵母·增长战略实验室1期的课堂上,俞朝翎导师围绕战略、目标、管理三大关键词,全面剖析了企业增长背后的核心支撑体系与实操逻辑。

  本文5977字,系节选自6.4万字上课内容。(点击加入黑马酵母·增长战略实验室,与俞朝翎一起学习交流)

  整理 | (创业黑马知识中心)李虓

  战略的三位一体

  战略规划在市面上有无数种方法,如九宫格、商业画布、战略地图等等。这里我们用一套容易上手的方法,称之为战略的三位一体来进行战略制定:

  想做:企业的使命与愿景

  可做:行业的大势与规律

  能做:企业的优势与差异

  三者交集就是你真正该做的事情,即为战略。

  想做-使命与愿景

  虽然我们做战略规划的核心目的是关注扩张、效率与创新,但很多企业往往忽略了一个重要的前提——初心。

  所谓初心,就是你想为用户创造哪些价值。在任何时候我们都要牢记,作为一家企业最善良的部分是什么,否则做出来的战略将是以赚钱为目的的短期行为,很难长久地指导企业发展。

  而随着时间与市场的变化,很多时候我们需要不断地回到初心,重新定义企业的使命愿景,推动二次增长。

  创业家&i黑马注:微软最早的愿景是让全世界所有家庭都拥有一台电脑。而在2007年,世界PC保有量已达10亿台,市场遇到增长瓶颈。也正是在那段时间,微软的股价达到谷底。

  直到2014年,萨提亚出任微软CEO,他上台第一件事就是帮助企业重新树立使命愿景——予力全球每一人、每一组织成就不凡。以此为开端,在一系列文化与组织的改革推行下,微软重归万亿美金市值的发展之路。

  企业只有明确了使命愿景,才会获得原动力。因为要实现“天下没有难做的生意”,所以阿里巴巴要帮助客户获得更多的订单,就要打破传统的信息壁垒,也就必须打造一个高效的交易平台。战略因此而生。

  同时,企业所传递的使命愿景,一定是热血的,要令人兴奋。阿里1999年成立,马云说要活102年,要跨过三个世纪,这就非常有意思。

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  一个好的使命愿景应该时刻处于企业增长曲线的上方,太容易达成反而会降低组织的行动力。最好的状态就是永远很接近但永远达不到,这样才会激励所有人不断向上看、向前走。

  可做-大势与规律

  一件事能不能做成、做大?是先解决现在还是目标在未来?这些问题的背后,其实是对趋势与人性的把握,也就是所谓的战略前瞻性。

  我们可以建立一个动态分析模型,从这6个维度逐一分析、挖掘战略上真正可做的事情:

  1.历史进程

  马云总是讲“永远不变的是变化”,而贝索斯追求的是“几十年都不变的东西”,看似二者背道而驰,但本质上人类的进步是不可逆的,所以历史进程不会改变,变的是技术的外显形式。每一轮科技周期都会带来一波爆炸式的增长,这是我们要提前捕捉并做好准备的大机遇。

  2.国家政策

  国家政策对我们的影响非常大,它给了企业保护期与时间窗口。如果对政策没有清晰的解读,很多时候我们是不知道朝着哪个方向去做,更不敢发力。只有跟着国家的大战略来定自己的小战略,才能持续地享受红利期。

  3.经济条件

  最近很多人讲经济不好了,所以消费升级没有了。但从本质上来看:第一,人对美好生活的追求不会减少;第二,由奢入俭难。所以不同行业对经济好坏的反应不同,采取的策略也有所不同。

  4.市场环境

  在努力发展自己的同时也要时刻关注市场中的竞争对手与用户群体,他们的变化往往能够给你带来自己忽略掉的重要信息。

  5.行业趋势

  行业整体在增长还是萎缩?只有总体趋势向上,我们才有机会不断追求企业的增长曲线,反之可能越努力越接近行业消亡。

  6.技术发展

  要关注技术创新对各自行业的影响。很多时候企业的失败并不是来自于业内的竞争,而是意想不到的跨行业打击。越是标准化的产品极速体育服务,就越容易受到技术的冲击。

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  回看阿里巴巴,它经历的历史进程是经济全球化,信息壁垒不断降低,资金交易越来越容易,科技迭代越来越快。国家政策上,2001年中国加入WTO,进出口成为拉动中国经济的三驾马车之一。

  随着民营经济条件的进步,中国的经济重心也开始由国企慢慢转向中小企业,银行贷款也得到进一步开放。在当时的市场环境中,只存在一家竞争对手,而用户群体却非常大。

  由于第一波民营企业浪潮来袭,所以整个B2B互联网行业趋势有望进入快速发展的态势。而当时做外贸主要是通过线下的广交会、华侨会、义乌小商品博览会,互联网技术的发展与应用成为了颠覆行业的重要切入点。

  能做-优势与差异

  通过对愿景与宏观的分析,你找到了自己想做且可做的事,这时就需要回到企业内部,客观地看看自己的能力是否匹配。

  很多时候我们会提到企业的基因,比如百度的基因是技术、腾讯的基因是产品等等,所谓的基因就是一家企业的绝对或相对优势。

  马云出来做过翻译社、黄页、外贸服务,本质上都是2B逻辑。而他本身又当过老师,说服别人的本领很强。所以阿里巴巴的基因就是销售,虽然我们当年也想把自己定义为靠产品极速体育技术驱动的企业,但最后跑出来的还是“中供铁军”这个标签。

  不过要注意的是,如果阿里巴巴只有马云极速体育少数几个人有很强的销售能力,无法复制到整个团队形成中供铁军,那天然的优势反而会变成劣势。

  判断是否是一个真正优势的最佳方法,就是看你敢不敢把它拿出来放给竞争对手去抄。只有别人抄都抄不走的能力,才可以成为你的绝对壁垒。

  当你对自己的优势有了清晰、客观的判断,接下来就是做法上的取舍。是选择当下的业绩还是跟着大势厚积薄发?是选择重度垂直深耕一块领域还是不断扩充品类构建平台化?

  很多时候,都想要就意味着都得不到。做减法是我们的必备技能,知道自己要什么不要什么,才能在最好的时间做出最对的事情。

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  而基于优势与取舍,最终我们希望得到的是一个具有差异化的战略突破点。想做到差异化其实既简单又困难,把线下的变线上、把不标准的变标准、把效率低的变高效......总结一句话就是:人无我有、人有我优、人优我精、人精我特。

  如果实在找不到差异化,那只能像“百团大战”中的美团一样,在模式极速体育资本都类似的情况下,通过组织效率将比赛拖入终局。

  将想做、可做极速体育能做三者叠加,重合的部分即为战略。因此阿里巴巴最早的战略,就是做B2B的外贸互联网信息平台,唯一的产品就是中国在线的供应商。

  之后从2B到2C,再到支付极速体育云,每一次战略的迭代,也都是围绕这三要素的变化而进行变革极速体育决策的。

  目标的体系管理

  战略的核心在于执行。

  再好的战略,如果团队听不懂、没方法、无结果,最终也是空欢喜。而执行偏差的核心原因,就在于目标的管理不体系极速体育不合理。

  想要解决这个问题,我们要分两步走:

  1、让企业目标=员工目标的总极速体育

  2、构建一个合理的目标体系

  让企业目标=员工目标的总极速体育

  作为创始人,大家首先要正视一件事情,就是企业只是我们搭建的一个平台,在此之上我们与员工一起为各自的梦想去奋斗。

  之所以要强调这个前提,是因为管理者总是习惯于把自我的目标极速体育梦想强加给下一级,如此层层推行。而结果显而易见——强扭的瓜不甜。

  因此我们需要回到根源,顺着人性去解决企业目标、员工目标、二者匹配这3个核心问题:

  1.企业的目标是什么?

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  企业唯一的目标就是创造价值,满足客户需求,也就是客户第一。道理很简单,但难就难在如何让员工也理解、贯彻这句话。

  因为企业的目标基本上是创始人与管理层制定的,摆在员工面前的则是一个个命令极速体育KPI,目标与组织之间实际上是断裂的,而企业的使命、愿景极速体育价值观就是最好的粘合剂。

  以我个人为例,加入阿里巴巴其实一开始并没有很强的认同感,但是每3个月我们会开一次干部会议,就会听马云把他心里的蓝图描绘一遍,把阿里巴巴的使命愿景重复一遍。

  当有一天我突然发现这两年吹的牛竟然都实现了,才意识到自己已经随着组织的成长产生了巨大的变化,开始把企业的目标当做个人的目标。

  因此,作为管理者,我们天然是由使命愿景驱动的,一定是因为相信所以看见;但是对员工来说刚好相反,要通过文化输出来灌溉组织,要允许大家先看见再慢慢相信。

  2.员工的目标是什么?

  客户第一,大部分人认为客户第一是指外部的客户第一,但其实员工也是你的客户。

  公司赚的每一分钱都极速体育员工相关,我们应当希望员工的能力越来越大,这样才能拿到更多极速体育更好的结果。但实际上,很少有企业真正像服务客户一样服务自己的员工。

  因此我在面试的时候都会问应聘者一个问题:你的梦想是什么,或你近期的目标是什么?这个过程帮助我清晰地捕捉到员工的原动力。原动力越强,代表目标将被执行得越长久。

  每个员工来到公司一定是为了先实现自己的目标:养家糊口、买车买房......所以你很难直接将自己创业的原动力极速体育价值观让员工一下子吸收。

  而阿里巴巴喜欢招“苦大仇深”的人,原因就在于这些人原动力极强,目标非常明确。你问他大学怎么上的,他眼泪哗哗地告诉你是家里借了债卖了牛供他念的。那在工作的时候,你不用跟他说什么满足客户需求,只要问他家里过的怎样,他自己就冲出去干活了。

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  因此当你了解每个员工的梦想极速体育目标之后,你才能够激发他背后的原动力。那当企业目标与员工目标冲突的时候,你就不会再用权力、命令去跟他碰撞,而是去调动他的能动性,说只有你们两个听得懂的话。

  3.如何让企业目标=员工目标总极速体育?

  让二者相等是非常理想的情况,通常我们都是小于或者大于。

  什么时候企业目标会小于员工目标?一般是在动员大会上,一组报50万,二组一看报60万,如此下来一汇总,超出了企业的规划。

  这种情况下,作为管理者需要在会后,根据各组历史的信用程度打打折扣,把目标降到合理的水平。业绩上的泡沫不挤掉,越到年底越容易崩盘。

  那什么时候企业目标会大于员工目标?老板下个月想要1个亿,底下的人说做不到,5000万差不多了,这个问题怎么解决?

  有两个原则:第一,企业目标不能降低。但前提是你要带领大家一起拆解目标达成的过程,不能拍脑袋拍出一个目标。员工说做不到,你要告诉他哪里做好了,就能有提高,最终就能达成。

  第二,要跟员工讨价还价。这里讨价还价不是指老板使劲往上喊2亿、3亿,员工使劲往下喊5000万、4000万,最后一折中,这样没有意义,而是要极速体育员工共同商量出战略极速体育战术。

  要帮助员工解决信息、渠道、资源、人力等问题,要让他们知道,公司真的想实现这样的目标,而且很多问题解决掉真的有可能达成,这样他们才会有信心去冲刺。否则没有路径,再强的原动力也无济于事。

  构建一个合理的目标体系

  当我们知道了目标管理背后的逻辑与人性之后,接下来便是“术”的层面,通过8个具体步骤构建你的目标体系:

  1.制定目标

  之前说到,讨价还价的过程实际上是梳理战略、战术的过程。要让员工参与进来,而不是随手拍出来一个数字。那围绕制定出来的目标,有3个原则需要注意:

  A、今天最好的表现是明天最低的要求。这点非常难,但在阿里巴巴每一个月都是这样要求的。当时在企业初期,还加了一个维度,每个月都要增长双位数,年底复合增长率更是200%以上。

  B、目标是跳一跳才能够着的。什么叫跳一跳?是跳20厘米还是50厘米?这是一个手艺活,需要管理者凭借自己对市场的判断极速体育团队的了解,去拿捏尺度。但如果老够不到或者很容易就够到,都说明目标制定存在问题。

  C、先拍脑袋,后用数据证明并修正。很多企业的财务预测通常不准,因为忽略了现场人的因素。管理者是要通过他人拿到结果。在这个过程中,先拍脑袋后看员工端的状态来调整,然后通过数据分析来验证。如果有差异,就要去解决中间可能存在的问题。以此积累所谓的手感。

  D、目标必须是每个人目标的总极速体育。原则上我们如是要求,但依旧可以通过制定基本目标极速体育超高目标,来激励员工有更大的突破。没完成就一起找解决方案,完成了是大家共同的努力结果,团队协作感因由此诞生。

  2.解读并分解目标

  确定完目标以后,就要把公司的目标变成员工的目标。要明确目标与大势的关系,要完整界定路径中的问题。因此沟通极速体育目标拆解至关重要:

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  A、向上沟通,要有胆量;平行沟通,要有肺腑;向下沟通,要有心肝。

  要经常换位思考,打破团队沟通的心理与机制上的障碍,这样才能高效的暴露问题、解决问题。

  B、目标要分到不可再分为止。

  很多时候我们都是在做加法,1-12月目标一相加就不管了。而真正想要拆解目标,要学会做乘法。你的业绩目标数=客户数x客单价,=人均产能x员工数x时间,这样每一个因子都可以再继续拆分,过程中困难极速体育方法自然也会显现。

  3.选合适的人

  所有的业务不是我们一个人去完成的,而是要依靠员工来实现。所以一定是管理者搭台,员工唱戏,这背后的核心是看你敢不敢给机会。

  给机会就意味着你要承担责任。想要任何一个员工成长,你都需要扛很大的风险。给员工10个客户,到了年底可能1个都不剩了,没有这样的准备,不敢放手不敢授权,最终干活的只有你一个。

  最好的情况是找来比你还牛的人,这其实也是一种责任与魄力。因为他的牛是单一领域的牛,而你的能力是多样的,如果你能在各个领域聚齐比你更牛的人,你就只操心战略极速体育管理就可以了。如果出现了一个全方面比你牛的人,你就应该拜佛烧高香,因为未来你退休有接班人了。

  4.SELL(销售)目标

  70年代我们说节约,80年代我们说环保,对于90年代的年轻人,你一定要说珍惜用水、随手关灯很酷。同样的道理,过去领导下达了工作命令,大家自然就会去做,现在的员工如果你让他感到这个企业只会赚钱,工作没有价值感,他抬屁股就走。Sell 目标是优秀管理者的必备能力

  所以定好目标以后一定要学会去“贩卖”梦想。你看马云天天在讲,背后其实是有一套逻辑的:

  A、描绘美好前景。梦想在于传递,你要告诉员工实现了公司的目标之后,世界会怎样、市场会怎样、客户会怎样、大家会怎样,赚钱只是一个必然结果。

  B、分析目标困难并给方案。阿里巴巴很多好方法是共创出来的。马云每次开会会讲很多,然后问你怎么办。他并不是没有方法,而是希望大家群策群力,后期在你执行的时候,他会引导你如何解决问题,如此锻炼团队。

  C、用形式强化目标。我们去寺庙从来没有极速体育尚说要下跪、要磕头,为什么我们就会做?因为大家处在同一个氛围里,心态、动作自然就统一了。所以为什么要开动员会议?中国人很多时候比较内敛,都是默默耕耘的。但如果你当着几百人的面领了任务,完成了每个人的成就感都会翻倍;没完成每个人的紧迫感也会翻倍。形式、仪式、氛围至关重要。

  5.制定KPI

  KPI的核心是用来激励员工的工具,而不是惩罚员工的工具。切忌“达不成就罚钱”,而是要关注从什么时候开始,目标要达不成了,原因是什么。目标设定不合理是个伪命题,切记只能调方法不能调目标。KPI本身不等于目标,也不代表增长,要甄别目标里最核心最关键的指标,改变思维的方式极速体育方法,从而达成我们想要的目标。

  6.带领团队落地

  电视剧里,失败的一方总是“兄弟们给我上”,而胜利的一方总是“兄弟们跟我上”。当团队不冲的时候,要带着团队往前冲,但是冲到一定阶段的时候,管理者还要停下来看看四周,根据不同状态、不同环境、竞争对手的状况等动态分析,给出不同的解决方案,及时做调整。就像开车一样,如果老盯着前方不去看仪表盘,一定会翻车。

  7.跟踪检查修正

  大部分人只会逼员工要结果,但实际上追过程才是重中之重。有时候管理者会被业绩所诱惑,做一些短期利益的事情,在取势与取实中迷失。因此要求管理者要具备数据分析能力,数据太高或太低背后都是问题,这样的结果也一定达不成目标。

  8.复盘总结

  目标的执行是一个循环,所以要及时地复盘总结,推动下一阶段的目标执行。

  总之,一套完整的增长体系,是从我们的使命愿景出发,跳出企业去判断外部时机与切入点,去匹配我们的优势能力,从而找到下一步的明确战略,然后再回到企业内部,与员工共创目标,帮助他们拆解任务、补充资源,最终获得成果与激励。如此往复循环、不断迭代,才能使企业方向永远大致清晰,组织总是充满活力。

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